Itseohjautuvuudesta puhutaan tänä päivänä paljon. Se liittyy niin yksilöihin kuin itseohjautuviin tiimeihin. Itseohjautuvuus koetaan hyödyllisenä lähes jokaisessa tehtävässä, mutta erityisesti sitä pidetään onnistumisen edellytyksenä asiantuntija- ja tietotyössä. Voidaan jopa väittää, että tulevaisuudessa itseohjautuvuus on asiantuntijalle välttämätön ominaisuus.

Itseohjautuvuus on hyvä ja kannatettava tavoite. On kuitenkin muutamia asioita, jotka on hyvä huomioida itseohjautuvia ihmisiä johdettaessa tai itseohjautuvaa tiimiä rakennettaessa.

Itseohjautuvuutta voi vaatia, mikäli yhteisöllä tai tiimillä on selkeä ja sisäistetty yhteinen tavoite

Suomen koripallomaajoukkueen, eli Susijengin, päävalmentaja Henrik Dettmann kirjoittaa kirjassaan Johtamisen Taito näin. “Yksilölähtöisessä johtamisessa johtaja siirtää ison osan vallasta johdettavilleen.” Ja edelleen, “Nykymaailma on kuitenkin sellainen, että ihmisen on kestettävä vapautensa tai mentävä sellaisiin hommiin, joissa joku kertoo, mitä pitää tehdä. Valmentaja ei voi tehdä ratkaisuja kentällä, joten hänen on opetettava pelaajansa tekemään ratkaisut. Pelaajat on vapautettava – vaikka pakolla”. Eli vapautettava itseohjautuvuuteen.

Toinen lainaus vähän eri ympäristöstä, mutta samaan aiheeseen liittyen. Syksyllä 2016 aivotutkija Katri Saarikoski kommentoi aihetta YLE:n Akuutti-ohjelman nettisivuilla julkaistussa haastattelussa seuraavasti: “Se, että esimies päättää mitä ja miten asioita tehdään ja että hänen vastuullaan olisi työntekijän osaamisen kehittäminen ja motivointi on historiaa. Eikä tämä ole utopiaa, monella työpaikalla ymmärretään jo toimia näin”. Samassa haastattelussa hän jatkaa: “Työntekijän pitäisi itse voida valita kenen kanssa ja mitä työtehtäviä hän tekee. Sisäinen motivaatio ruokkii luovuutta, tukee laadukasta oppimista ja hyvää suoriutumista, mutta ulkoinen motivaatio saattaa rajoittaa sitä”.

Itseohjautuvuus jotain tarkoitusta varten olevasssa tiimissä tai yhteisössä on hyvä tavoite ja vaadittava ominaisuus, mutta…

Henrik Dettmann viittaa itseohjautuvuuteen pääasiassa oman kokemuksensa kautta. Hän on toiminut ammattilaisympyröissä vuosia ja näkemykset tulevat luonnollisesti myös sieltä. Koripallomaajoukkueella on toiminnassaan, harjoittelussaan ja pelaamisessaan lukematon määrä niin yhdessä sovittuja, kuin sanomattomiakin sopimuksia. Voin vain arvailla mitä nämä sopimukset ovat, mutta kokeillaan: kaverin auttaminen pelissä, täysipainoinen keskittyminen harjoittelussa, muiden kunnioittaminen kaikessa toiminnassa, etc.. Kaikki joukkueessa olevat ja siihen pyrkivät yrittävät täyttää nämä vaatimukset ja olla näiden vaatimusten puitteissa itseohjautuvia => eli kantaa vastuun siitä että näin toimitaan, yhteinen tavoite saavutetaan ja matkalla kehitytään ja opitaan. Ilman yhteistä tavoitetta tai yhdessä sovittuja, sanallisia tai sanattomia sopimuksia, yksikään Susijengin pelaajista ei olisi itseohjautuva. Sen sijaan he marssisivat valmentajan luokse ja kysyisivät; miten haluat että toimimme nyt?

Eli itseohjautuvuus perustuu annettuun suuntaan, halutun toimintatavan kommunikointiin ja valvontaan sekä tavoitteeseen, joka on sovittu ainakin osittain yhdessä. Jokaisen itseohjautuvuuteen pyrkivän tulee tiedostaa oma roolinsa ja omat prioriteettinsa yhteisen tavoitteen tavoittelussa. Yhteisössä, jolla on jokin yhdessä tavoiteltava tavoite, itseohjautuvuutta voi siis vaatia yhteisesti tiedostettujen rajojen puitteissa.

Emme osaa verrata omaa osaamistamme muiden osaamiseen realistisesti ja avoimesti

Itseohjautuvuuteen pyrkivässä tiimissä tavoitteena tulisi olla, että kukin tiimiläinen tuntee itsensä ja on siten myös itseohjautuva. Jos tässä itseohjautuvan tiimin mallissa tiimillä ei ole ”esimiestä”, niin tekemisten, osaamisen ja aktiivisuuden arviointi jää tiimiläisten itsensä tehtäväksi. Eli tiimiläiset ”johtavat” omaa tekemistään ja arvioivat omaa ja yhteistä edistymistään esimiehen puuttuessa. Mutta tunnemmeko me todella oman osaamisemme muihiin verrattuna ja arvioimmeko siten osaamistamme oikein? Osaanko minä verrata omaa osaamisen tasoani muihin avoimesti ja rehellisesti? Joku saattaa pitää itseään tehokkaana ja aktiivisena, joku toinen taas hitaana ja tehottomana, vaikka todellisuudessa tekeekin enemmän toinen.

Oman osaamisen arvioinnin harhaa selventää Dunning-Kruger efekti (https://fi.wikipedia.org/wiki/Ylivertaisuusvinouma). Sen mukaan ”yksilö yliarvioi itsensä jossakin suhteessa, kuten vaikkapa jonkin taidon hallinnassa. Lisäksi tyypillisesti mitä huonompi yksilö on kyseisessä taidossa, sitä enemmän tämä yliarvoi osaamistaan”. Jos tiimin annetaan olla täysin itseohjautuva niin tiimiläisten on hankala verrata omia suorituksiaan toisiin tiimiläisiin realistisesti. Tämä on täysin luonnollista. Täydellinen, koko tiimin kattava oman tekemisen realistinen arviointi vaatisi sitä, että tiimiläisten ymmärrys vaadittavasta osaamisesta ja tiimiläisten todellisista osaamisista olisi yhteneväinen. 

Miten tiimin tai yhteisön henkilökemiat toimivat? – millaiseksi muodostuu tiimin tai yhteisön palautekulttuuri?

Oman ja muiden osaamisen realistinen ymmärtäminen vaikuttaa myös tiimin keskenään antamaan palautteseen. Jos joku tiimin tai yhteisön jäsen ”kokee” osaavansa jonkin tehtävän paremmin kuin joku toinen, miten tämä vaikuttaa tiimiläisten keskinäisiin palautteisiin?

Koetaanko palautteet rehellisinä, ollaanko palautteen vastaanottamisessa rehellisiä ja avoimia, ja onko palautteen antaja rehellinen ja avoin tällaisessa ympäristössä? Täydellisen demokratian luominen nk. itseohjautuvassa tiimissä on yhtä vaikeaa kuin yhteiskunnassakin. Riippuen kuitenkin tietysti siitä, että miten korkealle rima asetetaan.

Lopuksi…

Itseohjautuvuutta voi vaatia tiettyyn pisteeseen saakka. Siitä puhuttaessa tulisi kuitenkin aina huomioida, minkälaista itseohjautuvuutta kyseisessä tilanteessa, tiimissä tai yhteisössä tavoitellaan. Pelkkään itseohjautuvuuteen viittaaminen ei kerro kyseessä olevasta itseohjautuvuuden mallista tai tavasta riittävästi.

Itseohjautuvuuden vaatiminen KAIKILTA asiantuntijoilta ja tietotyön tekijöiltä on sama asia kuin

• Tavoitteeseen tähtäävän tiimityön vaatiminen ihmiseltä, joka ei ole ikinä kokenut tavoitteellista tiimityötä
• Säännöllisen liikunnan vaatimista nolla-liikkujalta
• Introvertiltä ekstroverttistä käytöstä sosiaalisissa tilanteissa

Jos ihminen ei ole oppinut itseohjautuvuuteen samalla kyvykkyydellä / tasolla kuin joku toinen, niin eikö se ole työelämässä esimiesten tehtävä auttaa häntä itseohjautuvuuteen? Itseohjautuvuuttakin pitää johtaa! Tässä työssä yksilölähtöinen johtaminen on hyvä väline, jota ei kuitenkaan valitettavasti löydy kaikkien tietotyöläisten esimiehinä toimivien työkalupakista. Ideana yksilölähtöisessä johtamisessa on vaikuttaa ihmisen motivaatiotekijöihin, auttaa heitä tuntemaan itsensä, ja itsetuntemuksen kautta johtamaan itseään => kehittymään kohti omaa potentiaaliaan.

Yksilölähtöisen johtamisen avulla henkilö siis oppii tuntemaan itsensä ja innostuu toivottavasti jatkuvan oppimisen polulle. Joissain tapauksissa yksilöt kykenevät tähän polkuun yksin mutta ihmislähtöisen esimiehen kanssa se sujuu paremmin, ja mikä parasta, matkaa ei tarvitse tehdä yksin.

Lue lisää motivaatiotekijöihin vaikuttamisesta https://mikkotanner.wordpress.com/2016/11/12/jos-haluat-motivaatiota-niin-tunnista-toisten-vahvuudet-ja-kaynnista-kehittymisjenga/

Jos haluat apua yksilölähtöisen johtamisen tai itseohjautuvuuden johtamisen kehittämisessä (tai näiden asioiden oivalluttamisessa) niin ota yhteyttä mikko.tanner@anwot.fi, tel 040-7708490